É uma história que vale a pena conhecer. No lado superficial, é um relato sobre como a máquina de marketing da Starbucks vende o romantismo do café para milhões de pessoas em todo o mundo. No mais profundo, é uma história sobre como a empresa, ao lado de seu messiânico líder, luta para manter-se fiel a sua alma.
Pergunte ao seu presidente, Howard Schultz, qual a chave do sucesso da Starbucks e ele lhe dirá que é tudo uma questão de histórias. A Starbucks é centrada em duas histórias, já repetidas diversas vezes: a viagem de Schultz a Seattle em 1981, quando experimentou pela primeira vez os cafés especiais, e a viagem de 1983 a Milão, quando descobriu a cultura das cafeterias de expressos. Essas viagens não são só referências úteis para recrutas na rede de cafeterias, mas mostram a história original de marketing de uma empresa que se orgulha em proporcionar a seus clientes uma verdadeira experiência por meio da bebida. "O ponto comum para o sucesso dessas histórias e da própria empresa", diz Schultz, "é que elas têm de ser verdadeiras, autênticas".
Para atingir suas metas de lucro, a Starbucks tornou-se especialista em algo que, decididamente, não é nada romântico: dinamizar as operações. Nos últimos dez anos, a empresa redesenhou o espaço atrás dos mostradores para melhorar a eficiência dos baristas. As máquinas automáticas de expresso reduziram o tempo necessário para preparar um café. O produto ainda em pó é selado a vácuo, o que facilita o transporte em longas distâncias. Some tudo isso e você terá uma experiência que não lembra em nada os mostradores revestidos de madeira da primeira loja da rede em Pike Place Market, em Seattle, ou os cafés italianos.
Em algum ponto no meio do caminho, essa desconexão começou a deixar Schultz incomodado. O descontentamento manifestou-se em uma nota que ele escreveu aos diretores. O memorando, que vazou na internet, refere-se a o que ele vê como o grande dilema da empresa: "tivemos de tomar uma série de decisões", escreveu Schultz. "Isso, em retrospectiva, levou a uma diluição da experiência Starbucks, que alguns poderiam chamar de ´commoditização´ da marca".
Agora, Schultz pede a seus auxiliares para redobrarem os esforços para voltar às raízes. "Estamos constantemente - não quero dizer ´batalhando´... Mas não queremos ser como aquelas grandes empresas, que são corporativas e escorregadias", diz Michelle Gass, vice-presidente sênior da Starbucks. "Ainda nos vemos como uma pequena empresa empreendedora."
É uma tarefa complicada, quando se trata de uma empresa do tamanho da Starbucks. Manter vivo esse "joie de vivre" pela experiência de se tomar um café dentro da Starbucks é crucial para toda a filosofia de Schultz. Quem melhor para vender algo do que alguém que verdadeiramente acredita no que vende?
Em 2004, a Starbucks lançou para seus funcionários um programa chamado Coffee Master, o mestre em cafés. Um tipo de curso que ensina os profissionais a diferenciar as sutilezas regionais de sabor. Os formados ganham um avental especial, preto, e uma insígnia em seus cartões de negócios. O ponto alto é a "cerimônia da xícara", um ritual de degustação tradicionalmente realizado pelos comerciantes de café. Depois que o produto passa por água fervente, os degustadores penetram o creme da parte superior da bebida com uma colher e inalam o aroma. Enquanto os funcionários sorvem a bebida, um especialista da Starbucks os encoraja a também provar os tons cítricos de um café queniano e o sabor de cogumelos de um grão da Sumatra, na Indonésia.
Caso o ritual lhe lembre uma degustação de vinhos, essa é a intenção. Schultz há muito tenta imitar o negócio de vinhos. Os produtores da bebida, afinal, conseguem preços maiores ao focar-se na proveniência: a região de origem, o vinhedo e, é claro, a uva que dá ao vinho seus sabores particulares. Ou seja, focando-se na história do vinho. Levar a individualidade do vinho para o café ajudaria a elevar o padrão do mercado e facilitaria a venda de grãos especiais pela Starbucks.
O pessoal de marketing e desenvolvimento de produtos chama a estratégia de "Geografia é Sabor". Em 2005, começaram a vender essa nova história. A empresa reorganizou o menu, agrupando os cafés geograficamente e não mais com termos como "suave" ou "forte". Substituiu as embalagens coloridas por brancas, com bandeiras coloridas dos países da região de origem do café.
O próximo passo foi alcançar as massas que compram a bebida nas lojas. A equipe gerencial decidiu lançar uma série de promoções, cada uma com um conjunto de bebidas, para transmitir aos clientes as peculiaridades regionais.
É difícil extrair o tipo de autenticidade que Schultz tanto gosta de falar quando se é do tamanho da Starbucks. Contar uma história para uma audiência de massa às vezes requer suavizar os inconvenientes das nuances culturais. Mais do que isso, o pessoal do marketing precisa trabalhar rapidamente para ficar atualizado com as tendências do mercado e ficar à frente de rivais como o McDonald´s.
Em 2006, dez profissionais da Starbucks foram de avião à Costa Rica em busca de inspiração. "Foi para poder dizer: aqui está como e por que esta (bebida) é feita", diz Angie McKenzie, que comanda os projetos de novos produtos. "Não porque alguém nos disse ou porque lemos em algum lugar." O grupo passou dez dias na Costa Rica, viajando em uma minivan.
Reuniões para apresentar idéias sobre bebidas normalmente ocorrem no Liquid Lab, um espaço arejado, pintado com os matizes familiares da Starbucks, verde, azul e laranja. A sala tem imensos quadros mostrando as tendências mais recentes sobre as bebidas.
Elaborar uma bebida nunca é algo simples na Starbucks. O departamento de pesquisa e desenvolvimento normalmente avalia 70 projetos por ano, sendo que apenas oito resultam em novas bebidas. Os novos produtos não devem apenas ser atraentes para uma ampla faixa de consumidores, mas também devem poder ser preparados rapidamente pelos baristas, para maximizar as vendas por loja (aí está o lado Wall Street). "A loja (...) é um pouco como uma fábrica", diz Gass, mas ainda assim deve dar a impressão de que a bebida está sendo preparada artesanalmente para o cliente (aí está o lado Howard Schultz).
Trecho retirado da matéria: Desafio da Starbucks é crescer sem perder `a alma´, do site Revista Cafeicultura.
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